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Réussir dans un monde en perpétuel Changement – AGÉFO 2023

Réussir dans un monde en perpétuel Changement – AGÉFO 2023

Innover et réussir
 dans un monde
 en perpétuel changement

La vitesse du changement autour de nous est aujourd’hui vertigineuse.
La technologie, les marchés, les clients, les compétiteurs, les employés, etc. ; rien n’y échappe ! Pour survivre, nous sommes tous condamnés à s’adapter, innover et se transformer continuellement.

Lors de cette conférence, j’aimerais humblement vous partager mon expérience en tant que leader et témoin privilégié de la titanesque transformation de La Presse et de la création de ses produits innovateurs : l’édition numérique pour tablettes La Presse+, l'app Mobile et ses outils de création "Mobile first" afin de vous donnez des pistes qui -- je l'espère -- vous inspireront pour trouver les solutions innovantes à nos problèmes de demain.

Retour sur cette grandiose expérience et partage de 8 leçons apprises.

Présentation faite le 6 juillet 2023 à Ottawa

Merci à Mme Jeanine Beauchemin pour l'invitation

Jean-Marc De Jonghe
PRO

July 06, 2023
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Transcript

  1. LE MINDSET INNOVATEUR


    INNOVER ET RÉUSSIR DANS UN MONDE


    EN PERPÉTUEL CHANGEMENT
    JEAN-MARC DE JONGHE


    LA PRESSE

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  2. @madmac 2
    • Médias — 1995


    • La Presse — 2003


    • VP Stratégie & Produits — 2010


    • Dirige la transformation au tout numérique de La Presse,
    amenant à création de La Presse+ et de nos Apps Mobile
    Jean-Marc De Jonghe


    VP Stratégies et produits numériques

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  3. 3
    Mon propos aujourd’hui
    • La vitesse du changement autour de nous est aujourd’hui vertigineuse. La
    technologie, le marché, nos clients, nos compétiteurs, nos employés, etc. ;
    rien n’y échappe !


    • Pour survivre et dynamiser leurs performances, nos organisations doivent
    apprendre à s’adapter, innover et se transformer continuellement.


    • Qu’est-ce que ça implique pour nos ressources humaines

    et notre style de leadership?

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  4. 4
    Agenda
    • Un peu de recul :

    regard haut niveau sur les dernières années


    • 9 apprentissages pour vous inspirer

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  5. @madmac 5
    REGARD HAUT-NIVEAU

    SUR NOS DERNIÈRES ANNÉES


    View Slide

  6. 6
    La Presse — 1955-2003 La Presse — Aujourd’hui
    Une transformation radicale

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  7. 7
    Entreprise traditionnelle Entreprise numérique/innovante
    Une transformation radicale
    Il existe une recette durable

    et reproductible
    Il n’y a pas de recette durable

    sinon que l’adaptabilité et l’agilité
    Nouveau monde
    Ancien monde

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  8. 8
    La vitesse du changement s’accélère
    Impact des changements
    Analogue
    Ordinateur PC
    1884 1990
    Internet
    2000 2010 2020
    Social
    AI
    https://www.digitaltransformationbook.com/the-speed-of-change-4-waves-of-digital-acceleration/
    Changements « mainstream »

    adoption = plus de 80% population ou entreprises
    Mobile
    Vague 2 – l’arrivée de l’internet,

    du wifi et des réseaux mobile

    Émancipation des frontières physiques
    et des fuseaux horaires
    Vague 3 – l’arrivée des réseaux sociaux

    Émancipation de la « propriété » de la
    distribution des nouvelles et des opinions
    Vague 4 –

    la domination du mobile

    Émancipation des contextes

    et moments de consommation :
    tout le temps et partout
    Vague 5 – le cloud,

    big data, télétravail


    Dématérialisation

    de l’infrastructure

    et de la collaboration,
    émancipation des
    capacités « serveurs »

    et des lieux de travail
    <- +100 ans ->
    Vague 1 – L
    ’ordinateur PC et GUI

    Émancipation de la création

    et de la production
    Vague 6 – AI
    Cloud & big data

    View Slide

  9. Nouveau monde
    Ancien monde
    9
    La Presse agile
    Impact des changements
    Analogue
    Ordinateur PC
    1884 1990
    Internet
    2000 2010 2020
    Mobile
    AI
    cyberpresse.ca
    Nouvelles presses &
    workflow 100% PDF
    Fin de l’édition papier du dimanche
    Jalons importants où La Presse s’est adaptée
    Changements « mainstream »

    adoption = plus de 80% population ou entreprises
    Nouvelle bâtisse & presses

    750 boul. St-Laurent
    Harris XP-21

    Desktop Publishing
    Cloud & big data
    Social
    Crise financière 2008/2009
    Saxopress
    Événement extérieur à notre contrôle

    avec un impact important sur notre entreprise

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  10. @madmac 10
    ACTUALITÉS
    MARCIA DUNN
    THE ASSOCIATED PRESS
    CAPCANAVERAL,Floride—L’astronautecana-
    dienne Julie Payette pourrait bien s’envoler
    vers l’espace dès demain, la NASA ayant
    annoncé hier qu’elle tentera de lancer la
    navette Endeavour après avoir réparé une
    fuite d’hydrogène.
    La fuite, potentiellement dangereuse,
    a cloué au sol l’équipage de sept astro-
    nautes, dont Julie Payette, qui devait
    décoller samedi vers la Station spatiale
    internationale.
    Une autre mission, vers la Lune et sans
    passagers, a été reportée afin de donner une
    nouvelle chance à Endeavour. La fusée Atlas
    V devait en effet décoller demain avec une
    paire de sondes lunaires, mais ce lancement
    n’aura pas lieu avant jeudi, au plus tôt.
    En mars, une fuite semblable avait forcé
    l’annulation du lancement d’une autre
    navette. Les mécaniciens ont terminé les
    réparations hier, après avoir remplacé
    un raccordement de conduite de mise à
    l’air libre et une paire de diaphragmes
    obturateurs.
    Le décollage de demain est prévu à
    l’aube, à 5h40. Chaque mission spatiale
    doit composer avec un calendrier de lance-
    ment serré.
    Endeavour et son équipage doivent décol-
    ler d’ici la fin de semaine, à défaut de quoi
    la mission devra être reportée à la mi-
    juillet. Ce délai s’explique par des condi-
    tions défavorables de l’angle du soleil qui
    auraient rendu la navette trop chaude au
    moment de l’amarrer à la Station spatiale
    internationale.
    Repousser la mission de 16 jours d’En-
    deavour au mois de juillet obligerait la
    NASA à reporter quelques autres lance-
    ments de navettes. Et cela compliquerait
    la tâche pour l’agence spatiale américaine,
    qui désire terminer ses huit autres mis-
    sions d’ici la fin de 2010.
    Il s’agit d’une échéance imposée par la
    Maison-Blanche à la NASA pour que cette
    dernière puisse concentrer ses efforts sur
    son prochain vaisseau spatial, qui devrait
    servir à transporter des astronautes vers la
    Lune d’ici 2020.
    De son côté, la fusée Atlas V doit être
    lancée d’ici samedi. Autrement, la NASA
    devra attendre jusqu’à la fin du mois de
    juin avant de pouvoir tenter le lancement
    à nouveau. Et un tel délai complique-
    rait le trajet de la navette et engendre-
    rait une plus grande consommation de
    carburant.
    Endeavour doit livrer la dernière compo-
    sante du laboratoire japonais de la Station
    spatiale.
    Julie Payette pourrait
    s’envoler dès demain
    AGNÈS GRUDA
    Confrontée à une situation financière diffi-
    cile,LaPressecesseradepublierledimanche
    à compter du 5 juillet prochain.
    Le président et éditeur de La Presse,
    Guy Crevier, a annoncé cette décision aux
    employés du quotidien, rassemblés à huis
    clos hier après-midi au Palais des congrès
    à Montréal.
    En plus de l’abandon de l’édition domi-
    nicale, publiée depuis 25 ans, d’autres
    mesures entreront en vigueur prochaine-
    ment pour permettre au journal de réduire
    ses coûts de production. Ainsi, La Presse
    changera de format: dès le mois d’août, elle
    perdra un pouce de largeur. Auparavant, le
    journal a aussi annulé son stage de forma-
    tion annuel pour jeunes journalistes.
    Mais tous ces efforts ne suffiront pas à
    combler un déficit qui pourrait atteindre
    24 millions en 2009. «Actuellement, nous
    brûlons 2 millions par mois», a dit Guy
    Crevier, soulignant que le déficit de la
    caisse de retraite, qui atteint 113 millions,
    s’ajoute à ce manque à gagner.
    Il a donc lancé un appel aux employés,
    leur demandant de revoir leurs conditions
    de travail à la baisse. Ces concessions, qui
    pourraient toucher la durée de la semaine
    de travail, les vacances et même les salai-
    res, devront permettre des économies
    annuelles de 13 millions.
    Cet appel à des concessions vise autant
    les journalistes que les employés de bureau
    ou ceux de la distribution du journal. Plus
    des deux tiers des syndiqués de La Presse
    bénéficient de la semaine de quatre jours, a
    souligné Guy Crevier. Ce dernier a promis
    que les cadres seraient, eux aussi, mis à
    contribution.
    «Notre préoccupation, c’est de sauver La
    Presse», a assuré Guy Crevier, qui a dit ne
    pas tenir ce discours «de gaieté de cœur».
    Le Syndicat des travailleurs de l’in-
    formation de La Presse, dont le contrat de
    travail est échu depuis le 31 décembre
    dernier, n’a pas apprécié que l’employeur
    identifie les mesures de compression pos-
    sibles, ce qui «outrepasse les règles de la
    négociation», selon sa présidente Hélène
    De Guise.
    Celle-ci n’a toutefois pas écarté la pos-
    sibilité que les syndiqués contribuent à
    l’effort de redressement du journal. Mais
    pour cela, elle aimerait pouvoir consulter
    les états financiers du quotidien. «S’il faut
    mettre l’épaule à la roue, nous allons le
    faire, mais nous voulons d’abord vérifier
    les chiffres», a-t-elle dit.
    Selon Guy Crevier, trois facteurs contri-
    buent à la mauvaise situation financière
    de La Presse: la récession, le déficit du
    régime de retraite qui atteint 113 millions,
    et l’exode des annonceurs qui quittent la
    presse imprimée au profit de l’internet.
    «La récession a été subite et brutale,
    la moitié des journaux américains sont
    aujourd’hui déficitaires», a-t-il dit. Il a rap-
    pelé que les pertes de revenus publicitaires
    touchent tous les journaux en Amérique du
    Nord, et que la publicité qui déserte l’im-
    primé ne se retrouve pas automatiquement
    sur les sites web des organes de presse.
    Par exemple, aux États-Unis, les jour-
    naux ont perdu 14 milliards de revenus
    publicitaires entre 2000 et 2008. Leurs
    sites internet, eux, vendent pour 3 mil-
    liards de publicités. «Onze milliards se
    sont évaporés», a déploré Guy Crevier.
    Le phénomène s’accélère, selon lui :
    «Depuis le début de 2009, on descend
    plus vite que ce qu’on avait prévu.» Cela
    sape tout le modèle d’affaires qui a per-
    mis aux journaux de subsister jusqu’à
    maintenant.
    Guy Crevier se dit convaincu que
    «La Presse a toujours un avenir». Il a
    d’ailleurs offert aux employés de parti-
    ciper, à raison de 15%, aux futurs béné-
    fices que le nouveau modèle d’affaires,
    débarrassé de la «lourde structure de
    coûts» du journal, pourrait engendrer
    une fois que le quotidien aura traversé
    cette période délicate.
    Mais les changements qui affectent
    l’industrie tombent à un bien mauvais
    moment, selon Guy Crevier: «Le modèle
    d’affaires d’hier ne fonctionne plus, le
    modèle de demain n’est pas en place, et on
    se retrouve entre les deux au pire moment
    que l’on puisse imaginer.»
    Le président et éditeur de La Presse entre-
    prend dès cette semaine des rencontres
    avec les différents groupes d’employés du
    journal pour les convaincre de participer à
    l’effort de redressement. «Nous ne voulons
    pas nous battre contre nos employés», a-t-
    il assuré.
    Les syndicats qui représentent l’en-
    semble des employés de La Presse doivent
    faire connaître une réaction commune
    aujourd’hui. Et le syndicat des journalis-
    tes du quotidien doit tenir une assemblée
    prochainement.
    La Presse ne sera plus publiée le dimanche
    Le déficit du quotidien pourrait atteindre 24 millions en 2009
    PHOTO ANDRÉ PICHETTE, LA PRESSE
    Le président et éditeur de La Presse, Guy Crevier, a lancé un appel aux employés, leur demandant
    de revoir leurs conditions de travail à la baisse.
    lllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll
    « Le modèle d’affaires d’hier
    ne fonctionne plus, le modèle
    de demain n’est pas en place,
    et on se retrouve entre les
    deux au pire moment que l’on
    puisse imaginer. »
    llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll
    A 20 L A P R E S S E M O N T R É A L M A R D I 1 6 J U I N 2 0 0 9
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    Tél. : 450 688-1880
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    1870171A
    Le Québec de demain: portraits de la relève d’ici.
    Un grand dossier à lire samedi.
    1870306
    1870306
    FORUM L’AVENIR DE LA PRESSE
    L’INDUSTRIE DES QUOTIDIENS À TRAVERS LE MONDE TRAVERSE UNE CRISE STRUCTURELLE ALIMENTÉE PAR
    L’IMPACT DE L’INTERNET ET ACCÉLÉRÉE PAR LA RÉCESSION. LA PRESSE N’Y ÉCHAPPE PAS. C’EST UN CONSTAT
    PARADOXAL, ALORS QU’IL N’Y A JAMAIS EU AUTANT DE GENS QUI CHOISISSENT LA PRESSE POUR S’INFORMER,
    QUE CE SOIT SUR PAPIER OU PAR INTERNET. HIER, LA DIRECTION DE LA PRESSE A RENCONTRÉ L’ENSEMBLE DE SES
    EMPLOYÉS ET DE SES PARTENAIRES SYNDICAUX POUR FAIRE LE POINT SUR LE CONTEXTE PRÉSENT. L’AVENIR DE LA
    PRESSE REPOSE SUR UNE RÉVISION DE SA STRUCTURE DE COÛTS.
    VOICI L’ÉTAT DE LA SITUATION.
    Ces années-ci, l’industrie
    des quotidiens est confrontée, à
    travers le monde, à une baisse
    des revenus publicitaires causée
    par l’impact de l’internet et la
    multiplication des réseaux de
    distribution. La récession que
    nous traversons a radicalement
    accéléré cette tendance, remet-
    tant aujourd’hui en question le
    modèle d’affaires des journaux.
    Depuis les derniers mois,
    pas une semaine ne passe sans
    qu’un quotidien majeur n’an-
    nonce un processus de réduc-
    tion de coûts importants. Parmi
    ceux-ci citons, chez nos voisins
    américains, le Boston Globe, le
    San Francisco Chronicle, le Chicago
    Tribune, le New York Times et le
    Los Angeles Times. Et, plus près
    de nous, le Globe and Mail, le
    Toronto Star et le National Post.
    Aujourd’hui, force est de consta-
    ter que près d’un quotidien sur
    deux évoluant dans des grands
    marchés en Amérique du Nord
    est déficitaire.
    À La P re s s e , nou s avon s
    entamé au cours des dernières
    années une transformation pro-
    gressive et significative de l’en-
    treprise. Malgré ces initiatives,
    le contexte industriel et éco-
    nomique actuel nous entraîne
    dans un déficit structurel.
    Nos mo dèles f i na nc ier s ,
    qui ont fait l’objet d’analyses
    détaillées et attentives, laissent
    entrevoir des pertes d’exploita-
    tion cumulatives qui dépasse-
    ront les 100 millions au cours
    des cinq prochaines années, si
    aucune mesure n’est prise.
    De plus, la santé financière
    de La Presse est fragilisée par un
    déficit de son régime de retraite,
    qui doit être assumé totalement
    par La Presse et qui atteint 113
    millions à ce jour (voir texte sur
    le régime de retraite).
    Pour faire face à la situa-
    tion et assurer la pérennité de
    l’entreprise, nous n’avons pas
    d’autres options que de réduire
    nos coûts, accroître la producti-
    vité et augmenter le niveau de
    flexibilité de l’organisation du
    travail.
    Nous souhaitons aborder cette
    démarche en collaboration avec
    nos partenaires syndicaux et
    nos employés, dans le respect
    d’une culture d’entreprise qui
    nous est propre, qui privilégie
    un dialogue et une négociation
    de bonne foi dans un climat de
    transparence.
    Nos employés nous ont aidés à
    réussir notre virage internet par
    l’intégration de Cyberpresse.
    Leur contribution est au cœur
    de nos succès. C’est pourquoi
    notre proposition prévoit offrir
    aux employés une participation
    aux bénéfices éventuels.
    Réduire nos coûts
    La Presse est à mettre en place
    un certain nombre d’actions
    destinées à réaliser d’importan-
    tes économies. D’autres mesures
    suivront à court terme, dont
    l’arrêt de l’édition du dimanche
    qui sera publiée pour la der-
    nière fois le 28 juin.
    Les efforts requis pour attein-
    dre l’équilibre d’exploitation
    seront partagés également entre
    les employés et l’entreprise.
    Concrètement, nous deman-
    dons aux employés syndiqués
    des concessions de 13 millions
    par année. Toutes les mesures
    adoptées s’appliqueront à l’en-
    semble du personnel y compris
    les cadres.
    Nous avons la conviction que
    cette proposition est équilibrée
    et raisonnable. Après les mesu-
    res de réduction des dépenses,
    nos employés bénéficieront de
    conditions de travail compara-
    bles à celles que l’on retrouve
    dans les grands journaux au
    Canada.
    Sans ces concessions, La Presse
    sera incapable de trouver une
    institution financière disposée
    à l’appuyer dans la recherche de
    son nouveau modèle d’affaires.
    La Presse traverse une étape
    cha r n ière de son h istoi re.
    Confiants dans l’avenir, nous
    abordons cette période dans un
    esprit de dialogue et d’ouver-
    ture afin que nos employés
    participent à un modèle d’ave-
    nir assurant le maintien d’un
    média de premier plan et des
    emplois de qualité.
    GUY CREVIER
    Président et éditeur
    Un régime de retraite impossible à soutenir
    En plus des difficultés occasionnées par la conjoncture mondiale, la santé finan-
    cière de La Presse est fragilisée par la situation de son régime de retraite. Ainsi,
    bien que la caisse de retraite de La Presse présentait un surplus au début des
    années 2000, elle affiche aujourd’hui un déficit de 113 millions. Et ce, malgré des
    rendements qui la classent généralement dans le groupe des plus performants au
    Canada. Aujourd’hui, 94% des régimes de retraite sont en déficit au Canada, en
    raison de la chute des marchés et de la faiblesse des taux d’intérêt à long terme.
    La Presse ne fait pas exception. Ainsi, le taux de solvabilité de son régime de
    retraite se situe à la médiane des régimes de retraite des entreprises canadien-
    nes. Par ailleurs, le modèle du régime de retraite de La Presse devait coûter
    8 cents pour chaque dollar de salaire versé, ce qui en faisait déjà un des plus
    généreux de l’industrie des communications au pays. Aujourd’hui, en raison du
    financement de son déficit, le régime de retraite des employés de La Presse
    coûte 23 cents par dollar versé en salaire. Une contribution impossible à sou-
    tenir pour toute entreprise.
    Notre structure de coûts ne correspond plus au contexte d’aujourd’hui
    S’ADAPTER POUR
    La Presse n’échappe pas à la crise de l’industrie
    L’impasse financière dans
    laquelle La Presse se retrouve
    a pour origine une structure
    de coûts qui ne correspond
    plus au contexte économique
    et publicitaire d’aujourd’hui.
    Alors que les revenus sont en
    baisse, notamment en raison
    de la récession, nos coûts
    restent élevés.
    Quelques exemples permet-
    tront d’illustrer le problème.
    Il ne s’agit pas de cibler nos
    employés ou des groupes parti-
    culiers parmi eux; nous savons
    que tous ont à cœur l’avenir de
    La Presse.
    Or pour que celle-ci survive,
    sa structure de coûts doit être
    adaptée à la nouvelle réalité
    des médias. Les conditions
    de travail à La Presse ont fait
    l’objet d’ententes conclues de
    bonne foi entre la direction et
    les syndicats. Des changements
    à ces conditions ont été appor-
    tés avec le temps. Cependant,
    la sit uation ac t uel le nou s
    impose de franchir une étape
    supplémentaire.
    › À titre d’exemple, la semaine
    de trava il de 69 % de nos
    employés à temps plein est de
    quatre jours et de 32 heures par
    semaine, alors que dans l’en-
    semble du Québec, moins de
    0,2 % des employés syndiqués
    bénéficient d’un tel avantage.
    Nos employés travaillent fort,
    ils travaillent bien. Mais un tel
    horaire génère des coûts trop
    élevés pour une entreprise dont
    le modèle d’affaires est menacé.
    › Nos employés de la distri-
    bution travaillent quatre jours
    par semaine. La grande majorité
    des camionneurs à la distribu-
    tion sont à l’oeuvre entre 4 et
    5,5 heures par jour, sur quatre
    jours, pour un total de 16 à
    22 heures par semaine. Leur
    rémunération correspond donc à
    un taux moyen de 72 $ l’heure,
    incluant les avantages sociaux.
    À titre comparatif, le salaire
    moyen des camionneurs de
    journaux en Amérique du Nord
    varie entre 15 $ et 20 $ l’heure.
    › Nos employés bénéficient
    d’un régime de vacances et de
    congés généreux. 56% d’entre
    eux jouissent de l’équivalent de
    neuf semaines ou plus de vacan-
    ces et congés divers par année.
    › Pour la plupart des catégories
    d’emploi, la rémunération des
    employés de La Presse est de loin
    supérieure à ce que reçoivent cel-
    les et ceux qui occupent la même
    fonction dans d’autres entreprises
    au Québec. À titre d’exemple, un
    commis administratif à La Presse
    gagne 49% de plus l’heure qu’un
    commis dans une compagnie de
    même taille au Québec.
    › Enfin, le régime de retraite de
    La Presse est parmi les meilleurs
    de l’industrie au pays.
    Nous souhaitons parvenir à
    ces nécessaires ajustements de
    concert avec nos employés.
    A p r è s l e s m e s u r e s d e
    réduction de dépenses, nos
    employés bénéficieront de
    conditions de travail com-
    pa rables à celles que l’on
    retrouve dans les grands jour-
    naux au Canada.
    Au cours des dernières années, La Presse a réalisé des
    réformes qui lui ont permis de connaître de nombreux succès.
    Bien qu’historiquement rentable, La Presse a toujours eu des
    marges opérationnelles faibles en raison de sa structure de
    coûts qui ne correspond plus à la réalité.
    Un message à nos annonceurs
    Ces dernières années, La Presse s’est démarquée par des augmentations de
    lectorat et de tirage. Le rayonnement et la qualité du profil de nos lecteurs
    donnent aux campagnes publiées dans La Presse un impact efficace et
    reconnu.
    La situation que nous exposons aujourd’hui ne change pas cet état de fait.
    Nous avons atteint ce positionnement unique et privilégié en mettant de l’avant
    un contenu et un produit de qualité. Dans le contexte de réduction de notre
    structure de coûts, nous conserverons ces attributs qui font notre force.
    PHOTO IVANOH DEMERS, LA PRESSE
    › Aujourd’hui, force est de
    constater que près de la moitié
    des quotidiens qui évoluent
    dans des grands marchés
    en Amérique du Nord sont
    déficitaires.
    › La culture d’entreprise de La
    Presse s’appuie avant tout sur la
    recherche de règlements négo-
    ciés de bonne foi.
    › Leseffortsrequispourattein-
    dre l’équilibre d’exploitation
    seront partagés également
    entre les employés et l’en-
    treprise. Concrètement, nous
    demandons aux employés
    syndiqués des concessions
    de 13 millions par année.
    › La proposition prévoit offrir
    aux employés une participation
    aux bénéfices éventuels de La
    Presse-Cyberpresse.
    › Après les mesures de réduc-
    tion de dépenses, nos employés
    bénéficieront de conditions de
    travail comparables à celles
    que l’on retrouve dans les
    grands journaux au Canada.
    La situation de La Presse: ce qu’il faut savoir
    llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll
    A 22 L A P R E S S E M O N T R É A L M A R D I 1 6 J U I N 2 0 0 9
    La Presse s’est distinguée, au cours des
    dernières années, à tous les niveaux.
    Cette réussite est attribuable en très
    grande partie aux employés qui se sont
    engagés dans un effort collectif avec
    talent, créativité et professionnalisme,
    à faire progresser La Presse. Je tiens
    aujourd’hui à les remercier et à souligner
    leur remarquable travail, qui a mené à
    nos nombreux succès.
    Les assises de La Presse reposent sur
    une culture forte qui valorise le respect
    et la contribution de tous et chacun. Et
    je suis fier d’affirmer que l’évolution de
    La Presse a été réalisée dans une dyna-
    mique de collaboration qui, à maintes
    reprises, a nécessité la participation
    étroite de nos syndicats. Les ententes
    sur le travail multimédia de la rédaction
    ou encore sur l’impartition de l’impres-
    sion sont des exemples de cette culture
    d’entreprise qui s’appuie avant tout sur
    la recherche de règlements négociés de
    bonne foi.
    Ces réussites ne nous mettent pas à
    l’abri de la crise structurelle que tra-
    verse l’industrie des journaux ni des
    effets de la récession sur les revenus
    publicitaires.
    Nous avions un plan pour réformer notre
    modèle d’affaires, en plusieurs étapes, qui
    misait sur la transformation graduelle de
    l’entreprise. Malheureusement, l’ampleur
    et la brutalité de la crise nous obligent à
    prendre des mesures et à revoir immédia-
    tement et en profondeur notre structure de
    coûts. Nous avons l’intention d’aborder ce
    défi avec les mêmes valeurs qui nous ont
    guidés ces dernières années.
    La situation actuelle est difficile pour
    tous les employés de La Presse et amène
    son lot d’insécurité. Cependant, je suis
    convaincu que nous trouverons, avec
    nos employés, les solutions nécessaires
    pour assurer l’avenir de l’entreprise, et
    surtout, pour que La Presse continue de
    jouer son rôle de premier plan dans notre
    société.
    FORUM L’AVENIR DE LA PRESSE
    Le Conseil a confiance
    La Presse est devenue au fil des ans un média d’information d’une qualité
    exceptionnelle. Les membres du Conseil d’administration de La Presse sont très
    fiers de cette réussite.
    Le Conseil est convaincu de la nécessité de maintenir des médias forts, car il sait
    que ceux-ci jouent un rôle fondamental dans nos démocraties. C’est pourquoi le
    Conseil a toujours respecté l’indépendance de la salle de rédaction. La Presse est
    une institution particulièrement importante dans la société québécoise. Grand
    quotidien national de langue française, elle permet notamment au Québec de se
    faire entendre à l’échelle du Canada.
    Cependant, le monde de l’information subit des transformations profondes qui
    forcent les journaux de toute la planète à changer leur modèle d’affaires. Non
    seulement doivent-ils traverser une période de ralentissement économique
    et d’incertitude sans précédent, ils doivent en même temps réussir leur
    transformation au numérique.
    Dans un tel contexte, les journaux sont appelés à revoir de fond en comble leur
    structure de coûts. La Presse n’y échappe évidemment pas.
    Au cours des dernières années, la direction et les employés de La Presse ont su
    relever plusieurs défis. Le Conseil d’administration a confiance que, face à la crise
    financière qui frappe aujourd’hui l’entreprise, ils sauront trouver les solutions qui
    permettront la survie de La Presse dans cette nouvelle réalité.
    ANDRÉ DESMAR AIS
    Président du conseil d’administration de La Presse
    Malgréuntirageenhausse,malgréuncontenu
    plusricheetplusappréciéquejamais,malgré
    les nombreux prix prestigieux remportés par
    ses artisans, La Presse est frappée de plein
    fouet par les puissants courants qui grugent
    les fondations de la presse écrite dans le
    monde occidental.
    Cette situation est extrêmement préoc-
    cupante. Ce n’est pas seulement une entre-
    prise, un journal qui est menacé, c’est une
    institution vitale pour notre démocratie.
    Il y a eu la radio. Puis la télévision. Et
    enfin l’internet. Chaque fois, on a annoncé
    la mort de la presse écrite. Elle est toujours
    là. Et chaque matin, dans toutes les villes
    du monde, ouvrir le journal est un des
    premiers gestes que font des centaines de
    millions de personnes.
    Pourquoi les journaux ont-ils résisté
    à toutes les tempêtes ? Parce que mal-
    gré les atouts dont jouissent les autres
    médias, l’imprimé conserve des avantages
    uniques.
    La démocratie, c’est le gouvernement
    par et pour les citoyens. Afin d’assumer
    pleinement leurs responsabilités – choisir
    leurs représentants, participer aux débats
    publics, militer pour les causes qui leur
    sont chères – les citoyens doivent disposer
    de l’information la plus complète possible.
    Cela signifie qu’ils doivent avoir accès à:
    › Un portrait exhaustif de l’actualité
    locale, nationale et internationale. Aucun
    média généraliste n’est autant en mesure
    qu’un grand journal quotidien de four-
    nir un tel portrait de manière crédible et
    objective. La Presse s’acquitte de cette tâche
    depuis 125 ans.
    › Des enquêtes fouillées sur les zones
    d’ombre des gouvernements et des entre-
    prises. Ce sont les journaux qui, la plupart
    du temps, débusquent les abus de toutes
    sortes. Beaucoup de médias font du jour-
    nalisme d’enquête. Mais partout, la presse
    écrite est de loin le média qui consacre
    le plus de ressources à cette mission fon-
    damentale. L’excellence du travail de La
    Presse dans ce domaine a été maintes fois
    reconnue.
    › Un large éventail d’opinions documen-
    tées et solides, de sorte que les citoyens
    puissent eux-mêmes, en toute autonomie, se
    forger leur propre point de vue. C’est le pro-
    pre des pages d’opinion des grands quoti-
    diens, telles les pages Forum de La Presse. La
    Presse compte aussi plusieurs columnists et
    éditorialistes dont la réputation et l’impact
    social sont inégalés au Québec. On entend
    et voit beaucoup d’autres commentateurs
    chevronnés dans les médias électroniques.
    Mais l’opinion écrite conserve une force
    particulière. Les écrits restent.
    L’importance des quotidiens imprimés en
    ce début de XXIe siècle est confirmée par le
    fait que les autres médias en tirent une bonne
    partie des informations qu’ils diffusent. Que
    seraient les émissions radiophoniques et
    télévisuelles du matin sans les journaux? À
    quoi s’abreuveraient les sites internet?
    Pourquoi en est-il ainsi? Parce qu’encore
    en 2009, les grands quotidiens sont parmi
    les médias d’information qui consacrent le
    plus de ressources humaines et financières
    à la nouvelle, à l’enquête, à l’analyse et au
    commentaire. Malgré leur contribution
    révolutionnaire à la diffusion d’infor-
    mations, rien n’indique que les médias
    diffusant uniquement sur Internet seront
    bientôt en mesure de déployer autant de
    moyens pour recueillir et pour analyser la
    nouvelle, et surtout pour aller au-delà de
    l’information officielle.
    Ce n’est donc pas parce qu’ils sont
    moins pertinents que les quotidiens sont
    fragilisés, mais parce que leur modèle éco-
    nomique ne tient plus. Si nous ne trouvons
    pas les moyens d’empêcher le déclin des
    journaux, c’est la démocratie elle-même
    qui sera en péril.
    C’est pourquoi la direction de La Presse
    est déterminée à assurer à ce grand
    quotidien des fondations solides qui lui
    permettront de continuer à jouer son rôle
    unique, irremplaçable dans la société
    québécoise.
    Votre journal, un pilier de la démocratie
    Un remarquable travail d’équipe
    SURVIVRE
    PHOTO DAVID BOILY, LA PRESSE
    Afin d’assumer pleinement leurs responsabilités, les citoyens doivent disposer de l’information la plus complète possible. La Presse est une institution particulièrement importante dans la société
    québécoise. Grand quotidien national de langue française, elle permet notamment au Québec de se faire entendre à l’échelle du Canada.
    llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll
    L A P R E S S E M O N T R É A L M A R D I 1 6 J U I N 2 0 0 9
    A 23

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  11. Se créer un futur numérique -> réparer notre modèle -> capter plus de valeur
    Valeur

    émise
    Valeur

    captée
    Modèle

    d’affaires
    2009 : Notre recette centenaire ne fonctionne plus
    Nouveaux produits publicitaires
    Acquisition + engagement
    Revenus Lecteurs
    Produits publicitaires
    Applications
    Imprimé Web

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  12. Nouveau monde
    Ancien monde
    12
    La Presse agile
    Impact des changements
    Analogue
    Ordinateur PC
    1884 1990
    Internet
    2000 2010 2020
    Mobile
    AI
    cyberpresse.ca
    Nouvelles presses &
    workflow 100% PDF
    La Presse+
    LP Hockey
    App Mobile
    Nouveau logo carré


    cyberpresse.ca devient lapresse.ca
    Nuglif
    Fin de l’édition papier du dimanche
    Jalons importants où La Presse s’est adaptée
    Changements « mainstream »

    adoption = plus de 80% population ou entreprises
    Nouvelle bâtisse & presses

    750 boul. St-Laurent
    Harris XP-21

    Desktop Publishing
    Cloud & big data
    Social
    Pupitre dans le cloud
    OBNL
    Contributions volontaires
    Covid-19
    Crise financière 2008/2009
    Commercialisation
    Premiers environnements ds le cloud
    Automatisation écrans simples
    Identification & segmentation
    Premiers pas avec ML et AI
    Tout

    est dans

    le cloud
    Saxopress
    Événement extérieur à notre contrôle

    avec un impact important sur notre entreprise

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  13. 13
    Applications
    4,6 ★★★★★


    80k avis


    No 6 - Actualités — iPhone Canada
    4,5 ★★★★★


    49k avis


    No 1 - Actualités — iPad Canada
    4,7 ★★★★★


    25k avis


    Google Play Store
    4,3 ★★★★★


    10k avis


    Google Play Store

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  14. 14
    Lectorat quotidien
    2002
    2012
    2022
    0 200 000 400 000 600 000 800 000 1 000 000 1 200 000
    375
    275
    470
    350
    30
    230
    255
    Imprimé*
    Web**
    La Presse+
    App mobile
    * Moyenne quotidienne imprimées — 2000


    ** 2010 Comscore / 2020 Web engagés (min. 12x/mois)
    Lectorat 2002-2022

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  15. Pendant que dans notre industrie…

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  16. 16
    Écosystème
    Web
    La Presse+
    App mobile
    Monétisation : Produits publicitaires
    +30%

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  17. 17
    Revenus
    publicitaires
    Monétisation : Revenus lecteurs + philanthropie
    +23%
    +12%
    +66%

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  18. 18
    2010-2023
    + Innovation + Agilité
    Un modèle

    100% numérique

    qui fonctionne
    =

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  19. Ce que plusieurs imaginent


    De grosses idées révolutionnaires
    Mythes de l’innovation
    La réalité


    Hiérarchisation et exécution d’une série d’idées incrémentielles
    et d'améliorations graduelles en lien avec un objectif d’affaires


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  20. 20
    L’ancien monde
    Produits prévisibles


    Marchés et clients prévisibles


    Modèle d’affaires prévisible


    Méthodes et production prévisibles

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  21. 21
    Le nouveau monde
    Le changement s’accélère,

    notre transformation doit être continue


    La seule chose de prévisible

    est l’impermanence de nos solutions,

    produits, services, du marché

    et de notre modèle d’affaires

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  22. 9 APPRENTISSAGES POUR
    VOUS INSPIRER
    22

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  23. 23
    Le nouveau monde
    Le chemin pour s’y rendre
    est flou ou inconnu


    on va le découvrir en
    cours de route
    On doit se rendre qq part

    ou transformer notre entreprise
    mais la cible sera mouvante
    Bonnes équipes

    +

    Acquérir de nouvelles
    compétences


    +


    Mobiliser & aligner
    💃🕺

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  24. 1. La vitesse du changement s’accélère
    24

    View Slide

  25. 25
    La Presse — 1955-2003 La Presse — Aujourd’hui
    Une transformation radicale

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  26. 26
    La vitesse du changement s’accélère
    Impact des changements
    Analogue
    Ordinateur PC
    1884 1990
    Internet
    2000 2010 2020
    Social
    AI
    https://www.digitaltransformationbook.com/the-speed-of-change-4-waves-of-digital-acceleration/
    Changements « mainstream »

    adoption = plus de 80% population ou entreprises
    Mobile
    Vague 2 – l’arrivée de l’internet,

    du wifi et des réseaux mobile

    Émancipation des frontières physiques
    et des fuseaux horaires
    Vague 3 – l’arrivée des réseaux sociaux

    Émancipation de la « propriété » de la
    distribution des nouvelles et des opinions
    Vague 4 –

    la domination du mobile

    Émancipation des contextes

    et moments de consommation :
    tout le temps et partout
    Vague 5 – le cloud,

    big data, télétravail


    Dématérialisation

    de l’infrastructure

    et de la collaboration,
    émancipation des
    capacités « serveurs »

    et des lieux de travail
    <- +100 ans ->
    Vague 1 – L
    ’ordinateur PC et GUI

    Émancipation de la création

    et de la production
    Vague 6 – AI
    Cloud & big data

    View Slide

  27. 27
    1910
    Jacque de Lesseps à bord du Scarabée

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  28. 28
    Vitesse et impacts du changement
    66 années
    1903 1969

    View Slide

  29. 29
    Vitesse et impacts du changement
    1972

    View Slide

  30. @madmac 30
    1963 1982
    1978
    2006 2007 2015
    2010
    1996
    1984*
    2023

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  31. @madmac 31
    1963 2023
    60 années

    View Slide

  32. Le changement s’accélère
    Le changement qui arrive est construit sur le changement précédent

    View Slide

  33. @madmac 33

    View Slide

  34. 34
    Traduction
    Vitesse et impacts du changement
    Original
    We tend to overestimate what we can do in the
    near future and grossly underestimate what can
    be done in the distant future. This is because the
    human imagination extrapolates in a straight line,
    while real world events develop exponentially. (like
    compound interest)
    – Arthur C. Clarke
    Nous avons tendance à surestimer ce que nous
    pouvons faire dans un avenir proche et à sous-
    estimer grossièrement ce qui peut être fait dans
    un avenir lointain. C'est parce que l'imagination
    humaine extrapole en ligne droite, tandis que les
    événements du monde réel se développent de
    manière exponentielle. (comme l'intérêt composé)
    – Arthur C. Clarke

    View Slide

  35. 2. Toutes les organisations peuvent réussir
    35

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  36. 36
    Le nouveau monde
    « Les organisations visionnaires essaient d'imposer leur volonté à
    l'avenir, comme un sergent d'exercice militaire ;


    les organisations analytiques essaient de prédire l'avenir en détail,
    comme un rapport météorologique.


    Les deux approches échouent lorsqu'il y a des changements que
    nous n'avions pas anticipés.


    La réalité est que l'avenir n'est pas encore déterminé, vous ne
    pouvez donc pas le prédire exactement, et vous ne pouvez pas
    toujours le contrôler. »
    – Inconnu

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  37. 37
    Le nouveau monde
    Agilité

    View Slide

  38. 38
    C'est quoi l’agilité dans une organisation?
    Définition
    Une organisation agile n'est pas figée dans ses
    processus. Elle est capable de s'adapter
    rapidement aux changements imprévus (de façon
    réactive) et aux nouvelles tendances (de façon
    proactive) qui se dessinent dans son secteur tout
    en conservant une continuité stratégique,
    opérationnelle et humaine.
    C'est quoi l’agilité?
    Légèreté, souplesse dans les mouvements

    du corps : L'agilité d'un acrobate, des doigts
    d’un pianiste.
    – Larousse
    – Slack

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  39. Le marché
    Nous
    Agilité

    View Slide

  40. @madmac 40
    Technologies Humains
    💃🕺
    Clés de notre succès?
    20% 80%

    View Slide

  41. @madmac 41
    Clés de notre succès?
    20% 80%
    Technologies Humains

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  42. 3. Les bonnes personnes d’abord
    42

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  43. 43
    2001: une expérience qui me marque
    🎤 📉

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  44. 44
    🐄
    L’expérience des maugréants
    L’impact du négatif

    sur l’énergie d’une équipe
    Les maugréants
    L’équipe gère? L’énergie et l’atmosphère sont bien?


    Équipe mature -> observez
    Impacts importants sur l’équipe?


    Les leaders/gestionnaires sensibilisent les 2 parties

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  45. 🐄
    🐄
    45
    S'occuper des gens d'abord, la stratégie ensuite.


    « Faites monter les bonnes personnes dans le bus et faites
    descendre les mauvaises, ensuite déterminez où le conduire. »


    – Jim Collins, from good to great
    Les bonnes personnes pour le voyage
    https://www.jimcollins.com/concepts/
    fi
    rst-who-then-what.html
    En premier on s’occupe de « qui »

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  46. 4. Le monde du travail change
    46

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  47. @madmac 47
    Inertie vs changement

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  48. @madmac 48
    Évolution du travail
    *Inspiré de « future of work — workplace evolution » by Praveen Ponnuru
    Passé Futur
    Répéter la même recette Embrasser changement et innovation
    Aptitudes et savoir-faire Attitude et savoir-être
    Accumuler des connaissances Créer (et partager) des connaissances
    Intuition et succès antérieurs Expérimentation, apprentissages, données
    Sonder les clients Observer les utilisateurs
    Silos et hiérarchies Petites équipes multidisciplinaires
    Contrôle Con
    fi
    ance, appuyer, autonomie, « empower »
    Secret Transparence
    Donner des tâches Donner du contexte
    Embaucher des leaders Créer des leaders
    Courriels Technologies de collaboration
    9 à 17h Heures Flexibles
    Au bureau Hybride
    Faire des pro
    fi
    ts, faire une bonne paie Faire une di
    ff
    érence

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  49. @madmac 49
    Recrutement
    Que seront mes tâches?


    Quelles seront mes conditions?


    Programme de retraite?
    Je joint une belle entreprise!
    Argent $ et sécurité
    Passé
    Faire une bonne paie
    Quelle sera mon équipe?

    À quoi vais-je contribuer?


    Programme de formation?
    Comment allez-vous utilisez mon talent?
    Impacts, contributions

    et apprentissages
    Aujourd’hui
    Faire une di
    ff
    érence

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  50. @madmac 50
    Monde du travail: transition importante
    Tools


    Toolset
    Skills


    Skillset
    Mind


    Mindset
    Outillés


    Outils
    Compétences


    Aptitudes
    Façon de penser


    Attitudes

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  51. @madmac 51
    Dans un monde où tout change rapidement
    Mind


    Mindset
    Façon de penser


    Attitudes
    Adaptabilité +


    Allumés par les nouveaux problèmes

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  52. @madmac
    71 % des recruteurs sondés ont quali
    fi
    é l'adaptabilité – la capacité à s'adapter
    au changement – comme la compétence la plus précieuse pour la carrière de
    tous candidats dans les années à venir
    52
    Adaptabilité
    – Rebecca Wilson, Wed Jan 17th 2018
    Recruitment International
    @madmac

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  53. 5. L’attitude avant les aptitudes
    53

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  54. Carrière de nos parents

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  55. Notre carrière
    Plus de changements
    Disruption

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  56. @madmac 56
    Dans cinq ans, plus d'un tiers des
    compétences (35%) jugées
    importantes dans la main-d'œuvre
    d'aujourd'hui auront changé !
    Disruption
    Source: Skills Revolution 2.0 - ManpowerGroup

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  57. @madmac 57
    30 %
    22 %
    31 %
    24 %
    16 %
    20 %
    18 %
    56 %
    55 %
    54 %
    49 %
    45 %
    34 %
    33 %
    Communication
    Collaboration
    Solution de problèmes
    Plani
    fi
    e, priorise et

    atteint ses objectifs
    Focus client
    Leadership
    Gestion des talents
    Plus dif
    fi
    cile à trouver Les plus importantes
    Source: Skills Revolution 2.0 - ManpowerGroup
    Les plus importantes et les plus difficiles à trouver

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  58. Licornes
    Non merci !
    A P T I T U D E S ( S K I L L S )
    A T T I T U D E ( W I L L )
    Soft Skills
    Hard Skills
    Recrutement/changements/leaders

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  59. Avec le temps

    Leader du changement
    Avec le temps

    Désuétude
    A P T I T U D E S ( S K I L L S )
    A T T I T U D E ( W I L L )
    Soft Skills
    Hard Skills
    Recrutement/changements/leaders

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  60. Pas une question d’âge!
    Attitude

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  61. 6. Recadrer l’apprentissage – aka


    c’est tellement bon être débutant!
    61

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  62. @madmac
    Plateau
    Zone de

    confort
    Zone de

    con
    fi
    ance
    Vallée des

    débutants
    62
    Apprendre c’est escalader une « S-curve »
    Maîtrise
    Temps
    APPRENTISSAGE d'une compétence
    Débutant
    Maître

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  63. Maître
    0 Con
    fi
    ance
    ENSEMBLE DE


    COMPÉTENCES B
    Maître
    0 Con
    fi
    ance
    ENSEMBLE DE


    COMPÉTENCES A
    Vallée des

    débutants
    Zone de

    confort
    Apprendre à se disrupter

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  64. Excessivement inconfortable!
    Maître
    0 Con
    fi
    ance
    ENSEMBLE DE


    COMPÉTENCES B
    Maître
    0 Con
    fi
    ance
    ENSEMBLE DE


    COMPÉTENCES A
    Vallée des

    débutants
    Zone de

    confort
    Apprendre à se disrupter

    View Slide

  65. Maître
    0 Con
    fi
    ance
    ENSEMBLE DE


    COMPÉTENCES B
    Maître
    0 Con
    fi
    ance
    ENSEMBLE DE


    COMPÉTENCES A
    Apprendre à se disrupter
    Évoluer c’est toujours d’abord
    vivre un sentiment de recul !
    Vallée des

    débutants
    Zone de

    confort

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  66. @madmac 66
    Soyez prêts pour les chutes!
    Ça fait partie du processus!
    Comme leader il faut s’assurer de rendre cet espace

    hyper « sécuritaire » pour toute l’équipe

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  67. @madmac 67
    Le grand danger
    Si nous avons peur d’échouer et de ne pas
    être à la hauteur, si nous avons peur de
    nous faire juger, la réaction logique
    consiste à être parfait.

    (Ou chercher à être parfait)
    Paralysie

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  68. @madmac 68
    Recadrage nécéssaire sinon paralysie
    1. Ai-je à être un(e) expert(e) du
    domaine pour prétendre pouvoir
    faire cette activité?


    2. Quel sera le pire qui puisse arriver si
    j’échoue ? Est-ce que ce sera
    vraiment aussi terrible que je le
    crains?


    3. Les autres ont-ils vraiment les
    compétences que je m’exige pour
    faire la même chose?

    4. Les autres m’ont-ils critiqué(e) et
    rejeté(e) à ce point les dernières fois
    que j’ai fait des erreurs?


    5. La perfection existe-t-elle vraiment?
    Est-ce réaliste et constructif de
    toujours vouloir tout faire de
    manière parfaite sans me tromper?


    6. Quelles sont les conséquences sur
    moi (sur ma vie, sur mon stress, ma
    motivation, mes relations, etc.)
    d’entretenir ces distorsions
    cognitives?
    Nicolas Sarrasin, « Le syndrome de l’imposteur: comment s’en libérer? » [archive], sur nicolassarrasin.com

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  69. @madmac 69
    Recadrage
    Confort
    Diktat, normes

    de la société
    Inconfort
    Être à l’extérieur

    de ces « normes »

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  70. @madmac 70
    L’ancien monde Le nouveau monde
    Changement de mindset
    Accumuler des

    connaissances
    Créer (et partager) des

    connaissances
    Pour exister, pour être heureux,


    pour être reconnu, il faut être le meilleur,

    il faut être un expert!
    L’individu qui pense qu’il doit absolument avoir
    toutes les compétences nécessaires pour prétendre
    être qui il est et faire ce qu’il fait
    Pour survivre, il faut être

    capable de se transformer continuellement

    et de créer de Sa connaissance
    Être confortable dans la vallée des débutants:
    expérimenter, prendre des risques,

    apprendre de ses erreurs
    Schéma de performance

    lié à la peur de l’échec
    Schéma d’apprentissage,

    où l’erreur permet de s’améliorer
    VS diktats sociaux

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  71. 7. Les nouveaux leaders pour l’aventure!
    71

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  72. Je suis un super leader
    Ma capacité à

    diriger et contrôler
    Je suis un

    vrai génie!

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  73. @madmac 73

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  74. @madmac
    2012 – Mon moment de « réveil »

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  75. @madmac 75
    Je decide = je suis le bottleneck !
    Grand volume

    de décisions

    à prendre
    Nouvelle valeur
    ajoutée, livrée
    Bottleneck

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  76. Pas le même monde = pas le même leader
    Stabilité
    Certitude
    Simplicité
    Clarté
    Confort
    Opérations — construire du connu
    Volatilité
    Incertitude
    Complexité
    Ambiguïté
    Inconfort
    Innovations — inventer le futur

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  77. Opérations — construire du connu Innovations — inventer le futur
    🧠


    💪💪


    💪💪💪💪


    💪💪💪💪💪💪


    💪💪💪💪💪💪💪💪
    🧠


    🧠🧠


    🧠🧠🧠🧠


    🧠🧠🧠🧠🧠🧠
    Paradigme de leadership
    Pas le même monde = pas le même leader

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  78. @madmac 78
    Créer une


    innovation
    • Un produit digital à partir

    de processus traditionnelles


    • Équipe numérique gérée par
    direction traditionnelle


    • On innove une fois


    • Penser que les réponses aux
    nouveaux problèmes viendront

    de ce que nous avons déjà

    appris et réalisé


    • Motivé par une nouvelle solution


    • « Installons un CRM, un ERP »


    • La haute direction apporte

    plus de confusion
    Traditionnelle
    • Approche hiérarchique,
    distribution de taches à accomplir


    • Éliminer les risques et optimiser
    un processus


    • Motivé par l’excellence

    d’une recette éprouvée et établie


    • Toujours le même résultat
    Changement de culture Être

    innovante
    • Innovation constante


    • Culture de l’expérimentation


    • Essayer et apprendre rapidement


    • Data driven


    • Approche ascendante,

    de bas vers le haut


    • Vision et contextes sont partagés


    • Collaboration hors silos


    • Favorise les feedbacks et input

    des employés


    • Le client est au centre


    • Motivé par un nouveau problème


    • La haute direction apporte
    continuellement de la clarté


    • Intervient dans une situation ambiguë
    et aide l’équipe à en ressortir avec plus
    de clarté


    • Tous comprennent leurs rôles

    et responsabilités


    • Vision comme vecteur moteur
    Très facile
    Très di
    ffi
    cile

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  79. @madmac 79
    Est-ce mon rôle de toujours tout savoir?


    Vraiment pas!
    Mon propre vallée des débutants ?

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  80. @madmac 80
    De Joe Le Curieux
    à
    Joe Connaissant
    Mon propre vallée des débutants ?

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  81. @madmac 81
    C’est à propos de

    mon expertise
    C’est à propos d’être
    bon à apprendre
    à
    Créer des environnements
    sécuritaires pour
    l’apprentissage de tous
    Je suis l’expert

    et j’ai donc raison
    Identi
    fi
    er, protéger et
    mettre en action

    les idées des autres
    Mes idées

    sont tellement
    meilleures
    Mon propre vallée des débutants ?
    Joe Le Curieux
    Joe Connaissant

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  82. @madmac 82
    Je met en action
    Je décide du quoi! Je sais le comment!
    Leader de l’innovation
    J’apporte de la clarté
    J’active les cerveaux autour de moi

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  83. 8. Faire participer

    pour se mettre en action et mobiliser
    83

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  84. Nous ne prendrons
    jamais de
    mauvaises décisions

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  85. 3 Forces importantes
    Confiance

    en notre réussite?
    Nous contre vous


    ou

    « Votre nouvelle patente »
    Peur du changement


    ou

    Inconfort à être débutants
    Faire participer Droit à l’erreur


    « Safe Zone »


    Débutants sont

    encouragés


    Formation
    Expérimentation


    Commencer

    par les « Quick Wins »


    Célébrer les victoires

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  86. Notre succès dans l’univers numérique
    86
    Un objectif,

    une « destination »,

    un « pourquoi » clair.
    Cible
    Une empathie pour nos clients, un
    intérêt et une compréhension de leur
    contexte d’utilisation, de leurs
    problèmes, de leurs besoins
    Empathie

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  87. Cible Empathie Idéation & sélection Tests & prototypes Feedbacks & apprentissages
    Compréhension
    commune et
    partagée
    Temps
    Con
    fi
    ance
    Notre succès dans l’univers numérique
    87

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  88. 1 2 3
    Expérimenter/montrer
    Apprendre
    Ajuster
    Faire émerger les meilleures idées

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  89. Faire participer

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  90. Tout le monde a droit à son post-it moment

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  91. Voici la valeur ou l’impact de l’idée!

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  92. Deuxième jeu : les 6/3/5 – 30 mins
    92
    https://www.staceymacnaught.co.uk/635-brainwriting-method/

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  93. 93
    Un framework plus précis
    Impact


    sur nos résultats souhaités
    🏋
    Facilité


    pour développer, intégrer,
    lancer, opérer et
    « maintenir » la solution
    Confiance


    succès et impact réel

    une fois lancé

    (nos clients en pensent quoi?)
    😎

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  94. 9. Attaquer les défis

    comme le font les enfants
    94

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  95. Spaghetti Tower Marshmallow Challenge

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  96. Spaghetti
    96

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  97. Spaghetti
    97

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  98. CONCLUSION
    98

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  99. @madmac
    Apprentissages pour inspirer votre parcours
    99
    1. La vitesse du changement
    s’accélère


    2.Toutes les organisations

    peuvent réussir


    3.Les bonnes personnes d’abord


    4.Le monde du travail change


    5.L’attitude avant les aptitudes


    6.Recadrer l’apprentissage

    7.Les nouveaux leaders

    pour l’aventure!


    8.Faire participer pour se mettre
    en action et mobiliser


    9.Attaquer les défis

    comme le font les enfants

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  100. VOS QUESTIONS?
    100

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  101. CONTACTS & RÉFÉRENCES
    101

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  102. @madmac 102
    Connectez avec moi
    Jean-Marc De Jonghe
    ca.linkedin.com/in/dejonghe
    speakerdeck.com/jdejongh
    orizon.ca/profile/jean-marc-de-jonghe.html

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  103. @madmac 103
    S'il vous plaît, donnez-moi vos feedbacks
    https://forms.o
    ffi
    ce.com/r/T7fBzKsDrv

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  104. @madmac 104
    Références
    • Crossing the Chasm (1991, revised 1999 and
    2014), Geoffrey A. Moore


    • Creativity Inc (2014, Random House Canada), Ed
    Catmull with Amy Wallace


    • TedTalk, Dan Pink sur la surprenante science de
    la motivation, Dan Pink

    https://www.ted.com/talks/
    dan_pink_on_motivation?language=fr#t-1010302


    • Why we plan – Part I – Failure to Rescue,
    Buridan’s Blog

    http://buridansblog12.rssing.com/
    chan-20258046/all_p1.html


    • ICE Score all you need to know Itamar Gilad
    https://itamargilad.com/ice-scores/


    • Complicated vs Complex and why it’s matters -
    Roland Wolfig

    https://beya.io/2016/03/complicated-vs-
    complex-and-why-it-matters/


    • Complexity and Strategy https://
    hackernoon.com/complexity-and-
    strategy-325cd7f59a92#.5h6wyrxvk


    • Prototyping: Fake It till you make it (WWDC
    2014, Apple Developper, Apple Inc.), Get a
    glimpse of Apple's prototyping process and the
    range of tools and techniques they use, some of
    which might surprise you. https://
    developer.apple.com/videos/play/design/12/


    • The Future of Jobs : Employment, Skills and
    Workforce Strategy for the Fourth Industrial
    Revolution (World Economic Forum, Jan 2016)

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